荊楚網(wǎng)（湖北日報）記者熊家余 楊偉鳴 謝慧敏
江淮汽車生產(chǎn)車間
沒有外資背景，沒有政策傾斜的特別關(guān)照，江淮大地上，奇跡般地冒出了一個“江淮汽車”。
這個“江淮汽車”也確實不簡單。50%以上的產(chǎn)銷增幅，已連續(xù)保持14年。到去年底，銷售收入達到108億元。
元月20日，記者來到了這家工廠。
市場縫隙中的驚人一躍
江淮集團常務(wù)副書記王東生說，十幾年前，作為江淮汽車公司的前身，合肥江淮汽車制造廠還只是一家名不見經(jīng)傳的企業(yè)。1964年建廠后，既沒有國家的重大項目投入，也沒有國際大集團的支持。近20年，該廠汽車產(chǎn)量一直徘徊在2000輛左右，1990年更是跌入低谷，產(chǎn)量不足1000輛。
1990年，現(xiàn)任董事長左延安上任。他盤點國內(nèi)市場格局，發(fā)現(xiàn)重、中、輕、微、轎五類車型，均已被幾家大廠壟斷。
江淮突圍，路在何方？通過市場研究，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時輕型、中型客車沒有專用底盤，只好用卡車底盤代替，既笨重又不舒服。一條小小的縫隙，讓他們看到了市場前景。于是，一個前瞻性的戰(zhàn)略啟動：開發(fā)客車專用底盤。
他們吸納國際最先進的客車專用底盤技術(shù)，結(jié)合中國實際使用環(huán)境，進行技術(shù)創(chuàng)新，不到一年就自主開發(fā)出6米至7米系列的客車專用底盤，結(jié)束了我國客車底盤長期“以貨改客”的局面。
底盤項目取得成功，江淮掘出第一桶金。隨后，他們開始發(fā)展整車，陸續(xù)推出輕型卡車、商務(wù)車、重型卡車等商用車型。
江淮實現(xiàn)了由生存到快速發(fā)展的驚人一躍。1990年，集團全年產(chǎn)銷汽車953輛。3年之后，每年1萬輛車下線；時隔5年后，實現(xiàn)年產(chǎn)銷2萬輛目標；2003年9月，首次實現(xiàn)月產(chǎn)銷過1萬臺。
十年邁了三大步。由當(dāng)年年產(chǎn)不足1000輛，發(fā)展到去年銷售汽車13萬輛，銷售收入達到108億元，成為安徽省機械加工企業(yè)第一家“百億富翁”。在行業(yè)排名上從第29位一路飆升至第8位。
別具特色的“40+4”
有人說，江淮是快速發(fā)展的典型，每年產(chǎn)銷增長50%以上，速度不可謂不快。
更多的人說，江淮是可持續(xù)發(fā)展的典型，這樣的增速持續(xù)14年，至今仍保持強勁勢頭。
那么，這家企業(yè)長盛不衰的秘訣是什么呢？
王東生說，“江淮的秘訣就是‘無秘訣’�！�
眾多來江淮考察的企業(yè)家，無不交口稱贊江汽的企業(yè)管理。世界最超前、最先進的管理方法，在這里都得到了很好應(yīng)用。如“看板管理”、“5S”現(xiàn)場管理、工作改善計劃和質(zhì)量管理等。
江汽始終倡導(dǎo)一種學(xué)習(xí)觀：向一切可以學(xué)習(xí)的人學(xué)習(xí)。
創(chuàng)業(yè)之初，左延安就提出建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，確定了“系統(tǒng)思考，團隊學(xué)習(xí)”的理念，強調(diào)提高學(xué)習(xí)力。于是，便有了江淮特色的“40+4”模式�！�40”是每個員工每周工作40小時，另外的“4”則是學(xué)習(xí)4小時。
或許這并非江淮首創(chuàng)，但可貴的是他們能夠堅持不懈，持之以恒。每個周六的上午，全公司所有員工，分班集中學(xué)習(xí)4個小時，一個也不能少。而且這種學(xué)習(xí)也變成了職工發(fā)自內(nèi)心的要求。
江淮，是生產(chǎn)企業(yè)，也是一所學(xué)校。在4小時的課程中，排排坐變成了討論小組“圓桌會議”，演講式教學(xué)變成了案例研討、角色演練、各種游戲和野外訓(xùn)練，講臺上的老師變成了“節(jié)目主持人”和“導(dǎo)演”。
左延安認為，提高企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的競爭力是一項系統(tǒng)工程，不是僅僅靠引進幾十個碩士、博士就能完成。要改變組織力量小于個人力量之和的狀況，就要通過學(xué)習(xí)提高素質(zhì)。
管理層還要進行集體學(xué)習(xí)，這種集體學(xué)習(xí)又是一個建立共識的過程。這個過程有一個主題詞：傾聽、理解、欣賞。王東生舉例說，一個企業(yè)就像是一座大樓，樓板之間隔著上下級，樓層之間隔著不同的部門，每個人都在自己的房間里，管理者的任務(wù)就是把樓板、墻壁拆掉，讓大樓所有人住一個房間，以形成合力，提高搭配能力。
王東生說，這就要求大家學(xué)會整體思維，每個人都不是中心，只是其中之一。
職工成長路徑和寬帶薪酬
江淮有個《員工成長路徑》。它明確規(guī)定：企業(yè)有技術(shù)、管理和生產(chǎn)三類崗位，可供員工任選。各類崗位檔次明確，任職標準清楚。這意味著每個員工都可以根據(jù)自己的特長和方向，選擇自己的發(fā)展目標。
畢業(yè)于西安政法大學(xué)法律專業(yè)的井小芳，2000年應(yīng)聘進入江汽公司，選擇的是管理類職務(wù)。2001年的人力資源整合中，她申報助理管理師，經(jīng)筆試和面試合格，并經(jīng)民主評審?fù)ㄟ^后被聘任。去年，她在任職滿3年后，工作績效考核合格，并通過外語、計算機、管理能力及崗位應(yīng)知應(yīng)會等項培訓(xùn)及考試，晉升為管理師。她下一個發(fā)展目標可以選擇兩個方向：其一是主任管理師；其二是三級經(jīng)理、部門主管、直至進入高級經(jīng)理層。如果業(yè)績出眾，學(xué)習(xí)達標，能力超群，每級晉升順利，9年后，她將有可能競聘包括總經(jīng)理在內(nèi)的高層職務(wù)。
這種透明化的管理制度，讓員工能夠看到未來和希望，能極大地激發(fā)員工奮斗意識。與員工成長路徑相聯(lián)，是分配制度上的“寬帶薪酬”。稱之為“寬帶薪酬”，是因為這是一個組合式的分配，有著較寬的區(qū)間。這樣，無論是經(jīng)理層還是員工層，各個層次人員職務(wù)的升遷和酬薪的升降，都取決于自己工作的業(yè)績，取決于公正評估的結(jié)果。
公司決策層的工作，時刻處于廣大員工的監(jiān)督和關(guān)注之下。打牢發(fā)展的根基江淮人常說一句話：每天進步一點點。
王東生說，這個“一點點”，一方面使企業(yè)始終保持進步的狀態(tài)，另一方面又不至于大起大落。
1990年以后，江淮形勢日見好轉(zhuǎn)，企業(yè)職工也要求在分配上加大回報。這時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了解決分配矛盾的兩條原則：一條是有計劃按比例；另一條是存量相對固定，增量拉開差距。
王東生說，有計劃按比例增長工資，既讓企業(yè)職工得到發(fā)展的實惠，同時又留有余地。存量相對穩(wěn)定，減少了國企改革的陣痛和阻力；增量拉開差距，實現(xiàn)了效率優(yōu)先。
在左延安眼里，江淮是一座“大廈”。他說，大廈有三根支柱，第一根是技術(shù)創(chuàng)新，第二根是管理創(chuàng)新，第三根是制度創(chuàng)新。而企業(yè)文化則統(tǒng)攬整個大廈，使各組成部分有機地融為一體。打牢發(fā)展的根基，是江淮始終不渝的追求。
這些年，他們在技術(shù)創(chuàng)新上穩(wěn)扎穩(wěn)打，在管理創(chuàng)新上步步為營，利用信息化推動管理現(xiàn)代化，建立了以MRPII為核心的管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了由供應(yīng)商按計劃將材料直送生產(chǎn)線的重大變革�，F(xiàn)在，當(dāng)眾多的企業(yè)以江淮為目標時，江淮把發(fā)展的目光牢牢盯住了日本豐田。
